働きがいの尺度というのが数千人の言葉から整理され、そこからわかったことが日本人とアメリカ人では違いがないということでした。国が違えば、文化が違うので、仕事に対して違いがあるのかと思いそうですが、実はそこに違いはなかったというのです。では、どう同じだったのか?同じと言われても分かりにくいですよね。

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こんにちは!

大矢社会保険労務士事務所の大矢です。

働きがいの尺度

「働きがいのある会社」に関する研究というのは、1980年まで遡ります。

 

新聞社に勤務するジャーナリストだったロバート・レベリングは、1981年に発行した『エブリバディズ・ビジネス』を執筆する際に、400社にも及ぶ企業とその職場の研究を始めました。

 

これが「働きがいのある会社」に関する研究のきっかけになっています。

 

この本は13万部の販売を記録しました。

 

そして、レベリングは、この著作を読んだニューヨークにある出版社から「ベストカンパニー・ツー・ワーク・フォー」というテーマで書籍を執筆してほしいという依頼を受けました。

 

当時のビジネス書といえば、経営者や投資家の視点、あるいは企業スキャンダルを扱った本ばかりだったのです。

 

このときにレベリングは、新機軸を出すために「従業員の視点」で会社を見るという発想を思いつきました。

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それまでのビジネス書にはなかった「従業員の視点」で企業をとらえ直したのが、本格的な「働きがいのある会社」研究の始まりだったのです。

 

しかし、「従業員の視点」で企業を見るには、どんなに文献や資料を精読しても目的は果たされません。

 

彼は先輩のジャーナリストであるミルトン・モスコーウィッツと分担して、1冊の本の執筆のために3年半にわたり従業員へのインタビューを実施しました。

 

100社の優れた企業の記事を書くために、様々な面で評判の良い企業を選んで訪問し、その数は150社以上にもなりました。

 

しかも1社に何日も訪問し、インタビューの相手は延べ数千人に上りました。

 

対象はCEOや創業者、人事部長や管理監督者だけでなく、一般の従業員にも及びました。

 

むしろ現場の従業員がインタビューの中心になっていました。

 

様々な業種の企業の、色々な職種、幅広い年齢層、男性も女性も、人種や母国語が異なる多様な従業員にインタビューを重ねていきました。

 

そして、多くの人がその属性に関係なく、「仕事のやりがい」と「組織における働きがい」について共通の認識を持っていることを発見しました。

 

3年半のインタビューを経て、1984年に発行された「100ベストカンパニー・ツー・ワーク・フォー」は、45万部を超えるベストセラーとなりました。

 

この著書は、日本でも翻訳されており「アメリカン・ベスト・カンパニー100」というタイトルで1986年5月に光文社から出版されました。

 

これほど売れると出版社から「もう1冊かいて欲しい」という依頼が入りました。

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そして、また3年半のインタビューを敢行し、2冊目は1993年に出版され、1冊目には及ばなかったもののこれも10万部の販売を記録しました。

 

この2冊の本の執筆のために行った延べ7年に及ぶ膨大なインタビューの経験と記録が、「働きがいのある会社」研究の礎となったということです。

 

この2冊の著書によって「ベストカンパニー・ツー・ワーク・フォー」という言葉は全米に浸透しました。

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そして『フォーチュン』から、単行本ではなく、毎年『フォーチュン』誌上でベスト100を発表してほしいという依頼が来ました。

 

インタビュー形式では、どんなに効率よく調べても3年半の年月がかかります。

 

そこで、7年間蓄積した膨大なインタビュー内容を整理し、「働きがい」を生む要素を、従業員のアンケート結果から浮き彫りにする方法を開発しました。

 

アンケートの開発には2年の歳月を要しました。

 

訪問数は当初200以上に上っていきましたが、それを50に絞り込んで、その後、少し増えて現在の57の設問(ステートメント)に整理されていきました。

 

Great Place to Work モデルというのがあり、人が働く上で最も重要な動機付けの本質を突いてます。

 

定義は、以下の通りです。

「従業員が、勤務している会社や経営者・管理者を信頼し、自分の仕事や商品・サービスに誇りを持ち、一緒に働いている仲間と連帯感を持てる会社」。

 

最もシンプルに言いますと、会社・経営層と従業員の間に信頼関係が築かれた会社となります。

 

  1. 会社や経営者・管理者を信頼できる
  2. 自分の仕事や役割、会社が生み出す商品やサービス、社会貢献活動に誇りが持てる
  3. 自分らしくいられて、職場の仲間と連帯感が持てる

 

これらの3つは、組織に所属する人間が仕事する上で、ポジティブな動機となる普遍的な真実に近いです。

 

Great Place to Work モデルは、組織におけるOS(オペレーティングシステム)ともいえ、OSがなければ、どんなアプリケーションソフトをインストールしても起動してくれません。

 

Great Place to Work モデルを逆にした、信頼できず、誇りを持てず、連帯感が持てない組織にどんな人事制度を導入しても機能しないと思われるし、どんな施策も意味をなさず、企業の目的は達成することはできない。

 

今、アンケートは「従業員の生の声」から厳選された5段階評価で回答する57のステートメントと、自由記述で回答する2つの設問で構成されています。

 

この57のステートメントは、開発の経緯からもわかるように、決して特定の専門家が頭で理論的に作ったものではなく、実際にインタビューした「従業員の生の声」をベースにしています。

 

そして、57のステートメントは合理的な説明ができるように5つに分類され、それをディメンション(従業員の「働きがい」を生む要素)と呼んでいます。

 

それぞれのディメンションを整理すると、

  1. 従業員が会社や経営・管理層を信用しているか
  2. 会社が従業員を大切な「人」として尊敬しているか
  3. 適切な評価や処遇がされているか、えこひいきや差別がないか
  4. 従業員が自分の仕事や会社が定要する商品・サービスに誇りを持っているか
  5. 自分らしくいられるか、自分の所属する組織の仲間と連帯感が持てるか

これら5つのディメンションの第一印象は、アメリカ人も日本人と全く同じですね。

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まとめ

働きがいの尺度というのは、日本でも米国でも同じということがわかりますね。従業員の働きがいを生む要素としてディメンションがありました。これは整理すると、信用、尊敬、公正、誇り、連帯感に分類され、項目を見ても日本人とアメリカ人というのは全く同じというのがわかりますね。こうしたことを理解することがこれからの日本には必要だと考えます。こうしたことにお困りでしたら、お近くの社会保険労務士か当事務所までご連をお願いします。

 

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最後までお読みいただきありがとうございました。

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