定年年齢の引上げ方ですが、まずは、現状を把握し、基本的な方針を決めます。次に制度の検討と設計を行い、さらに具体的な検討から決定をしていきます。出来た制度を運用し、問題点がないか見直し、必要であれば修正を行います。こうして、制度をブラッシュアップして良いものにしていくという流れになってくると思います。

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こんにちは!

大矢社会保険労務士事務所の大矢です。

定年年齢の引上げ方とは?こうするのか!

現状把握~基本方針決定段階

まず現状を把握し、方針を決定

(1)情報収集

  1. 高齢者の雇用に関する法律や制度
  2. 国などによる支援施策
  3. 65歳定年を導入している企業などの事例を集めます。

オススメ記事:仕事と家庭の両立を目指す!役立つ助成金!

(2)現状把握

高齢者雇用に関する自社の現状を把握します。

把握すべきことは以下の3つです。

 

① 制度面
  • 自社の現在の定年制度はどのようなものか(定年年齢、運用状況、役職定年制はあるのかなど)。
  • 自社の現在の継続雇用制度はどのようなものか(再雇用か勤務延長か、上限年齢、要件、職務内容、賃金、勤務日数、勤務時間、評価の仕方、運用状況など)。

制度面だけでなく、運用状況のほか、出来れば社員の受け止め方なども把握する。

 

② ソフト面
  • 高齢社員を戦力化しようという風土があるのか。
  • 高齢社員が働きやすい職場となっているのか。
  • 高齢社員が力を発揮しやすい職場となっているのか。
  • 高齢社員に必要な働きかけを行っているのか。

 

③ 検討ベースとなる実態
  • 業況(経営状況や景気の動向など)
  • 人材の需給バランスはどうか(人手不足かどうかなど)
  • 現在の賃金制度はどのようなものか。
  • 社員の年齢構成はどうか(現在、5年後、10年後)。
  • 高齢社員の人数及び配置の実態はどうか。

 

(3)トップ・経営層の理解と関与

現状を把握し、課題が見えてきたら、次は、経営トップに課題をしっかり理解してもらい、課題解決の取組みに関与してもらうことが必要です。

 

トップ・経営層の本気度がどうかによって、高齢者を戦力化できるかどうかが決まります。

 

トップ・経営層の理解と関与のもと、自社が高齢者雇用に取組む目的とあるべき姿を明確にすることが必要です。

 

(4)推進体制の整備

高齢者雇用を進めるためには、各職場の管理職や若手・中堅社員の理解も必要です。

 

また、「戦力」として期待していることが、社員全体に伝わるようにすることが必要です。

 

さらに、取り組みを進めていくためには、人事部門などと現場が共に問題意識を共有し、検討、意見の吸い上げ、周知などを進めやすくするための体制が望まれます。

オススメ記事:人事制度と人事施策の真のねらいとは?

(5)基本的な方針の決定

準備がある程度できたところで、企業としての基本的な方向性を決めます。

 

制度検討・設計、具体的検討・決定段階

制度設計では役割がポイント。各職場でも具体的に検討することが必要

 

(1)定年制度や引上げ方についての検討・設計

定年年齢を引き上げる場合、どのような定年制度にするのか、また、引上げ方はどうするのかについて、検討する必要があります。

 

特に、定年引上げによって引き続き社員でいることとなる60歳以降の社員の役割・処遇については、コストとも関係するので、気になるところです。

 

(2)タイプ別にみた定年年齢が65歳以上の企業

ヒアリング結果をもとに、定年が65歳以上の企業を整理してみたところ、以下のような傾向がありました。

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いずれのグループであっても、60歳以上の社員に期待する役割をどのようなものとするかが重要です。

 

  • 役割、就業自由度(動労時間や異動)、賃金が、59歳以前と60歳以降で変わらないグループ
    中高齢層において、職務給の要素が大きな賃金制度であることが必要。人材不足、強い平等ポリシーがある企業など。
  • 役割が変わり、賃金も変わるグループ
    組織若返りなどを重視していることが多い。役割を変える場合は、ルール化、丁寧な説明などが必要。

 

(3)仕事・役割・役職の検討・決定

戦力となってもらうためには、これまでの経験を活かせる職務についてもらうのが一番ですが、具体的に期待する役割としては、プレーヤーとしての業務面での貢献のほか、管理職のサポート役、知識・技能・ノウハウの伝承役など、いくつかのパターンがあります。

 

職場や業務の性格、高齢社員の人数によっても違ってきます。

 

(4)評価方法の検討・設計

期待する役割が変わらないのであれば、評価方法を変える必要はありませんが、期待する役割が変わるのであれば、評価方法についても検討が必要です。

 

知識・技能の継承を強く求めるのであれば、評価項目に明記したり、その比重を高めたりする、60歳以降の社員を昇給・昇格の対象外とする場合は、保有能力については評価せず、専ら業績に対する評価とする、といったことが考えられます。

 

(5)適切な賃金水準の確保

賃金は、企業にとっても、社員にとっても、大きな関心事です。

 

企業から見れば、賃金を払う以上、それに見合った役割を果たしてもらうことが必要です。

 

一方、社員側から見れば、モチベーションを持って働くためには、期待される役割(仕事、役割、役職)、就業自由度(労働時間、異動)、成果を求める度合いなど、働きに見合った賃金が必要です。

 

そのためには、働きに対して公正な評価を行い、賃金制度を企業、社員双方にとって納得できるものとすることが重要です。

 

ただし、企業によって、業況や、定年制度、高齢社員活用の風土、59歳以前の賃金制度、高齢社員に期待する役割や就業自由度などは異なります。

 

このため、一概に論じることは困難です。

 

基本給の決め方については、仕事をする能力で決める(職能給)、仕事の内容で決める(職務給)といった考え方のほか、生活にお金がかかる年代に配慮する、などといった考え方もあります。

 

賃金制度が職能給的か職務給的かによって60歳以降の処遇を決める際の難しさが異なります。

 

59歳以前の賃金制度との関係についても考える必要があります。

 

また、退職金制度についても考える必要があります。

 

(6)詳細検討&詳細決定段階

制度については、人事部門が中心となって検討し、設計しますが、高齢者を戦力化し、しっかり仕事をしてもらうためには、人事部門で検討するだけでは十分ではありません。

 

人事部門と各職場が共通の認識を持っていることや、人事部門が現場の意見をしっかり吸い上げていること、さらに現場の管理職が制度を十分理解していることが必要です。

続く

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まとめ

定年年齢の引上げと簡単に言っても、制度になりますのでそんなに簡単ではありません。定年年齢の引上げよりも継続雇用、再雇用、定年の廃止の方がいいという場合もありますので、現状を把握し、社内の情報を集めることが重要です。その上で、決めていけば労使で納得ができる制度となります。時間の都合で途中となってしまいましたが、次回は、この続きになります。

 

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最後までお読みいただきありがとうございました。

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